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配资炒股平台首选配资功能机时代它想两头抓：既要守住市场份额

短阅读专栏：第 64 期

作者 | 刘国华原创出品 | 管理智慧

在生活里，有个很有意思的现象：一个人只有一块手表，他就会很安心，时间就是表上指的那个点。可一旦戴上两块，麻烦就来了——两块表显示的时间稍微有点差异，他反而不确定现在到底几点了。

这就是所谓的手表定律。听起来很简单，其实背后的道理很深：当信号太多，不但不会让人更清楚，反而会让人更糊涂。

企业管理其实跟看表差不多。一个组织如果没有统一的信号，就会陷入混乱。

比如，有的领导天天强调纪律流程，一个环节都不能错；另一个领导却鼓励大家勇敢尝试，不怕犯错。结果呢，员工站在中间左右为难——是该按流程办事，还是跟着感觉走？最后往往变成两边都不讨好。

目标也一样。如果公司一边喊降本增效，一边又要求大规模创新，团队就会陷入撕扯：是把钱省下来，还是砸钱做研发？结果就是两头落空。

更糟的是双头领导。一个人同时听两位上司的指令，指不定哪天两人意见冲突。你选了 A，就得罪了 B；选了 B，又得罪 A。久而久之，最聪明的生存之道，就是"装傻"。这种组织氛围下，效率怎么可能高？

商业史上，"手表定律"的坑掉过不少企业。

诺基亚就是典型。功能机时代它想两头抓：既要守住市场份额，又想搞技术革新。结果战略摇摆，资源分散，最后在智能手机大潮中败下阵来。

反观华为，任正非一直强调聚焦主航道，哪怕公司再大，也盯住最核心的目标，把有限的子弹都打在关键靶子上。正是这种聚焦，撑起了华为的长期韧性。

谷歌的案例也很有意思。早期员工常常被几个部门同时考核，结果一个人忙得团团转，却没有哪件事真正做出成绩。后来他们引入 OKR，把原则定死：一个人一个主要目标，而且必须和公司战略对齐。思路一清，绩效自然就上去了。

很多管理者容易犯的错误是：觉得方法越多越好，指令越细越能激发创造力。其实不然。组织不是实验室，真正需要的不是五花八门，而是一个清晰方向。

统一的目标就像一块准确的时钟，让大家步调一致，降低不确定性。反过来，目标一旦分裂，能量就会像水流分叉，冲击力全没了。

波特说过一句话：战略的本质不是选择做更多，而是选择不做什么。这跟手表定律不谋而合。领导的责任，不是扔出一堆愿景，而是点亮一颗北极星。

怎么避免掉进"手表定律"的陷阱？

统一指挥链：一个人只能有一个直接上级。跨部门也行，但必须明确谁说了算。

明确优先级：目标可以有多个，但必须告诉大家，哪一个是最重要的。

战略聚焦：资源有限，不要同时打太多仗，先赢下一场关键战役。

文化清晰：企业文化不能互相打架。不能既要求"绝对服从"，又鼓励"自由创新"，至少要分主次。

手表定律给我们的启发是：人在复杂世界里，渴望的是清晰，而不是混乱。

对企业来说，一个统一的目标，是驱动协同的前提。对个人来说，也是一样——与其脚踩两只船，心猿意马，不如盯住一件事，全力以赴。

管理的核心，从来不是加法，而是减法；不是堆砌更多方法，而是敢于取舍。领导者最大的责任，就是让团队相信同一块表。

小注

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第二辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。

套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以"短阅读，长思考"为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰："读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。"此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰："观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。"余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。

故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。